Führungskräfte, nicht nur im deutschen Mittelstand, haben oftmals die Angewohnheit, Ziele und Aufgaben in Form einer persönlichen Erwartungshaltung zu definieren, die weder formal noch sprachlich an den Mitarbeiter übertragen werden. Falls doch, drücken die definierten Ziele keinen abgeschlossenen oder messbaren Zustand zu einem Zeitpunkt x in der Zukunft aus. Beispiele hierfür gibt es genug. Im Rahmen eines jährlichen Beurteilungs- oder Mitarbeitergespräches, sofern ein solches überhaupt stattfindet, treffen dann zwei Welten aufeinander. Missverständnisse ergeben sich zwangsläufig. Schwache Führungskräfte interpretieren die ohnehin sehr nebulös ausgedrückte Zielstellung schön und zahlen einen Bonus für Erreichungsgrade, der eigentlich gar nicht gezahlt werden dürfte. Der Mitarbeiter soll ja bei Laune gehalten werden. Wenn die Situation dann zu kompliziert wird, wird einfach im Rahmen des Gespräches ein neues Ziel definiert, dass dann alternativ erreicht wurde. Alle sind zufrieden, die Führungskraft hat ihre Ruhe und der Mitarbeiter sein Geld. Zudem hat der Mitarbeiter die „Erwartungen“ dann voll erfüllt, in manchen Fällen sogar übererfüllt. So geht das, Jahr ein, Jahr aus!
Der Hamenstaedt.Consulting Montagstipp:
Steuern Sie Ihre Mitarbeiter! Drücken Sie sich klar aus, leiten Sie die Ziele für den Mitarbeiter aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Lassen Sie zudem den Mitarbeiter eigene Ziele für seinen Verantwortungsbereich im Vorfeld definieren und nehmen Sie diese Ziele ggf. in die Zielvereinbarung mit auf. Überschneidungen in den Zielen sind wichtig, das verbindet! Alle Ziele müssen messbar sein und einen abgeschlossenen Zustand in der Zukunft ausdrücke. Nehmen Sie dazu das beigefügte Format als Vorlage!
